Programmamanagement als IT-service: hoe kom je tot snel rendement?

In deze blogpost laat ik zie hoe dat eenvoudig kan en hoe zo’n programmastructuur al snel rendement oplevert.

Draagvlak creëren

Belangrijk is dat de verwachtingen voor zo’n programmastructuur organisatiebreed worden gedragen. De adoptiecirkel van PQR laat zien hoe dat proces in zijn werk gaat:

De visie van de organisatie moet helder zijn, en die visie moet ook naar voren komen in het IT-beleid. Wanneer die vertaling ontbreekt is de kans groot dat veel van de inspanningen om de IT te verbeteren, voor niets waren.

Directie en management horen de visie niet alleen op te stellen, maar ook actief uit te dragen naar de rest van de organisatie. Een mooi voorbeeld van kom ik vaak tegen in de zorg: het browser-based werken als alternatief voor de SBC-werkplek. Het effectief vervangen van een werkplekconcept gebeurt vindt plaats wanneer er een duidelijk beeld is hoe dit bijdraagt aan het verbeteren van de zorg, bijvoorbeeld via taakgericht werken. Zonder gedragen visie en betrokkenheid van de organisatie blijft zo’n implementatie vooral een IT-feestje en blijf je in de adoptiecirkel steken bij onboarding. De hele organisatie dient daarom al vooraf te begrijpen hoe deze investering bijdraagt aan het verbeteren van de bedrijfsprocessen en welk rendement hiermee behaald wordt. Door de juiste mensen in het veranderproces te betrekken kun je borgen dat dit ook daadwerkelijk gebeurt. Dat doen we met behulp van een RACI-schema, waarin we de rollen en verantwoordelijkheden vastleggen.

Het veranderproces

Het succes van een IT-project dat gericht is op het verbeteren van de organisatiedoelstellingen hangt af van het adoptievermogen van de organisatie. De beoogde voordelen kunnen alleen worden bereikt als in alle lagen van de organisatie de juiste mensen betrokken worden, van begin tot eind.  Bij zo’n proces zijn verschillende rollen van belang, en afhankelijk hoe groot de organisatie is kunnen bepaalde rollen worden gecombineerd.

Directie en management zijn verantwoordelijk voor het opstellen én uitvoeren van de visie. Zij dienen dus bij het hele traject betrokken te zijn en moeten actief de doelstellingen blijven promoten.
Afdelingsmanagers zijn uiteindelijk verantwoordelijk voor de efficiëntie en effectiviteit waarmee de werknemers hun werk uitvoeren. Zij hebben er daarom ook baat bij om de verbeterde technieken in te zetten voor hun afdeling en de gestelde doelen te bereiken.
Medewerkers zelf kunnen uiteindelijk het beste aangeven hoe de nieuwe middelen getuned dienen te worden voor optimaal rendement.
HRM is meestal verantwoordelijk voor de algemene digitale vaardigheid binnen de organisatie en fungeert vaak als (mede-)opdrachtgever.
Interne communicatie is verantwoordelijk voor een effectieve verspreiding van de doelstellingen en het faciliteren van de dialoog binnen de organisatie over deze doelstellingen en de behaalde resultaten.
Verder zijn de IT-afdeling en de financiële afdeling ook betrokken, afhankelijk van hoe de organisatie is ingericht.

Het RACI-model

Na het toekennen van de rollen ga je verder met het opstellen van het RACI-schema. Op basis hiervan worden de verantwoordelijkheden en het eigenaarschap inzichtelijk gemaakt. Dit helpt de organisatie en de programmaleider om de focus te houden op de resultaten en de uitvoering van het programma. Zeker bij middelgrote organisaties met 500 – 1500 werknemers is een grootschalig programma meestal niet nodig.   Zolang de rolverdeling duidelijk wordt vastgelegd en de focus ligt op de verwachte voordelen, is dat ook niet nodig.

In een RACI-matrix zijn de rollen en verantwoordelijkheden van de personen die bij een proces betrokken zijn weergegeven. De letters geven de betrokkenheid weer. R- responsible, A- accountable, C-consulted, I- Informed.

Programmastructuren functioneren het best naast de bestaande organisatie. Voor de uitvoering van het programma richten we daarom een eigen organisatiestructuur in. Het programma loopt daarmee ook door ná de implementatie en oplevering van de IT-componenten.

Structurele veranderingen

Het RACI-model helpt om snel rendement op te leveren binnen de programmastructuur. Er zitten weinig grote verrassingen in, maar de implementatie is voor veel bedrijven vaak toch lastig. Het daadwerkelijk doorvoeren van structurele veranderingen loopt regelmatig vast, vooral als IT hier een belangrijk onderdeel van uitmaakt.

In het derde deel van deze serie ga ik verder in op de verschillende organen die binnen een programma nodig zijn voor een goede governance.

PQR gelooft dat IT meer is dan een kostenpost; IT is namelijk hét middel voor uw organisatie om voorop te lopen in uw branche en uw ambities waar te maken. Om dat waar te maken, moet u uw IT-projecten dan ook in een brede context plaatsen en uitvoeren. Meer weten? Neem contact op voor een vrijblijvend adviesgesprek.